吉首市地方税务局赴慈利县地方税务局

岗位能级管理考察报告

为了进一步加强干部队伍管理，创新干部管理手段，增进干部队伍活力，由我局局领导班子及中层骨干组成的考察团一行25人利用双休日休息时间，于3月31日至4月1日到慈利县地税局就该局岗位能级管理情况进行了考察学习。一路所见、所闻，使考察团全体成员深受启发、倍受鼓舞。可以说，达到了学习经验、开阔视野、统一思想、增强干劲的目的。

一、 慈利县局岗位能级管理的主要做法和基本经验

慈利县局于2002年实现了征管查三分离，2004年开始推行岗位能级管理。该局岗位能级管理是结合《国家税务总局税务人员执法资格与执法能级认证暂行办法（试行）》（国税发[2001]130号）的规定，根据职务、工作量大小、难易程度及岗位责任制考核情况划分岗级和能级，并将岗级、能级与个人奖金结合起来，通过个人奖金的差距体现干多干少不一样、干好干坏不一样的分配原则，从而调动干部工作积极性，达到促进工作的目的。该局岗位能级管理经历了一个不断创新、不断完善的过程。其主要做法是：

第一，以责定级，确定岗位等级。根据职务、工作量大小及难易程度设置一级、二级、三级、四级共四个岗位级别，并确定岗位等级系数：四级，1.0；三级，1.03；二级，1.06；一级，1.1。岗位等级每两年进行一次划分，确定岗位等级的方法有两种，一种是民主评议，主要是针对机关工作岗位及基层综合岗位；一种是考核工作量，主要针对税收管理员岗位、稽查员岗位、办税服务厅申报征收及发票管理岗位。2006年该局对全局共80个岗位按一等岗15%、二等岗25%、三等岗45%、四等岗15%的比例进行了划分。

第二，以分定级，确定能级。采用基本项目分、群众民主测评分和岗位责任制考核得分相结合的办法，根据得分多少确定八个级别，并确定能级系数：八级，1.0；七级，1.05；六级，1.1；五级，1.15；四级，1.20；三级，1.25；二级，1.3；一级，1.35。能级考评每年进行一次，其中基本项目分30分，包括文化程度、职称、工龄、业务考试四项；群众民主测评5分；岗位责任考核65分，根据年初制定的岗位考核办法对工作任务、业务学习、劳动纪律、征管（稽查）质量、征管（稽查）资料、税收任务等内容进行考核打分。

第三，按照岗位等级和能级确定个人奖金。年终，根据能级评定的结果，并结合岗位等级确定个人奖金金额。计算公式如下：

个人奖金＝能级及岗位等级系数之积×单位平均奖金

能级及岗位等级系数之积＝能级系数×岗位等级系数

单位平均奖金＝单位全年总奖金÷单位全体人员的能级及岗位等级系数之积的和

该局岗位能级管理办法推行以来，得到了该局绝大数干部的认同和支持，成为全局工作的一个有效抓手，解决了“管量粗放”、“岗位不清”、“职责不明”的问题，干部工作作风转变明显，全局你追我敢、争先恐后、争先创优蔚然成风，工作相互推诿、被动应付的现象一去不复返，实现了“要我做”向“我要做”的转变。干部作风的转变，促进全局各项工作的开展，该局岗位能级管理办法推行以来征管效能和服务水平有了大幅提升，税收收入有了大幅增长。该局推行岗位能级管理的基本经验主要体现在“六个到位”上：

思想到位。首先要让全局干部对推行岗位能级管理的重要性和必要性有充分的认识，要认干部职工充分认识到推行岗位能级管理是新时期加强干部管理、深化人事改革的需要，是提高队伍素质的需要，是提升地税形象的需要，决不是摆花架子、更不是整人。其次局领导班子必须高度统一思想认识，做到不畏难、不急躁，做到对任何一个问题、任何一个细节都是一个声音、一个步调。

组织到位。推行岗位能级管理必须有强有力的组织领导，要充分估计推行能级管理的复杂性和曲折性，成立领导小组，明确办事机构，形成一把手亲自抓、亲自管，班子成员全部参与，相关科室具体负责，各部门齐抓共管的工作格局。同时，要积极向上级汇报，争取上级的支持；要注重宣传，争取舆论的支持。

方案到位。岗位能级管理是一个系统工程，各环节相互制约，相互影响，在方案设计上必须考虑周全。首先要调查研究，要走出去学习经验，不能闭门造车。既要善于借鉴先进单位经验，更要结合自身实际，既要合理合法，又要切实可行，该局岗位能级管理推行之前，曾组织考察团到一些地方学习考察。其次要制定科学具体的岗位职责说明书，明确各岗位职责，让每个岗位“做什么，做到什么程度”一目了然。第三要科学合理定级、因地制宜实施，不能有纰漏，不能脱节。

考核到位。要坚持日常考核与年终考核相结合，并做好日常考核资料的保存。考核既要有统一的目标口径，又要充分考虑基层工作实际，该局实行两级考核制，岗位责任制的考核由分局进行，并报县局审批。

奖惩到位。一定要将按照办法计算出的个人奖金兑现到位，既使个别事项在执行过程有不合理性，也要按既定的办法先执行到位，事后再着修改。

基础到位。推行岗位能级管理要有良好的管理基础，要有信息化的支撑。该局早在2001年就通过了国际质量认证体系的认证，该局信息化程度高，整个办公大楼的信息化投入达百万元之高，办公大楼有监控系统、办税服务厅有排队叫号系统等等。

二、 我局推行岗位能级管理不容忽视的几个问题

通过考察学习，考察团成员普遍认为我局当前推行能级管理十分有必要，并且具有可行性。认为我局干部队伍中绝大多数有追求上进、争创一流的愿望，有按能取酬、按劳分配的要求。认为推行能级管理是解决当前我局存在的“淡化责任、疏于管理”、“思想消极、爱岗不敬业”、“工作拖拉、被动应付”等问题的有效途径，认为是打造开放地税、创新地税、人文地税、品牌地税的有效载体，认为是填补以往工作欠账、实现跨越发展的有效形式。但是，在推行过程中必须注意以下几个问题：

一是我局“大锅饭”思想根深蒂固，必须加强宣传引导。长期以来，我局干部处于一种坐井观天、自我封闭的状态，对新观念、新事物认知接受慢。因此，必须做大量的宣传引导工作，对新的管理理念要经常学、经常讲、经常用。要在日常工作中实现干部职工理念和认识潜移默化地转变。

二是我局干部职工对新一届班子期望值高，对能级管理的期望值高，在推行能级管理过程中必须动真格、敢于碰硬。经过机构改革和竞争上岗，经过近段时间的工作，干部队伍中一股思“大治”的思想不断涌动，并日益凸现。一方面，他们期望新的领导班子更加开明，为他们提供施展才华的平台；希望有一种机制承载理想与价值。另一方面，他们对过来那种“干与不干一个样”、“干好干环一个样”、“多做事多错误多追究”、“不做事没错误评先进”的现象深恶痛绝；对那些大事做不来、小事不肯做，只知道“拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人”的“三拍”干部深恶痛绝；希望有一种机制可以正本清源、可以撑起一片洁净的天空。因此，要求推行能级管理不能流于形式，要动真格、来硬的，既要使其成为吉首地税的一个品牌工程，更要将其办成民心工程、责任工程。

三是我局工作基础差，必须循序渐进。我局今年才推行征管查机构分设，基层单位有一定时期的磨合；我局管理基础差，还停留在大而化之的管理水平上；我局信息化水平落后，还没有实现人手一机，许多管理软件运行不畅。这些现实，要求我们既要认识不足，奋起直追，实现跨越；又不能冒进、不能盲从、不能好大喜功、不能贪大求洋。要求全局干部都必须以更加勤奋的工作，更加多的付出，一步一个脚印打好基础。

四是我局基建经费压力大，必须有资金支撑。我局政策性搬迁办公楼工程还没有全部完工，资金缺口还很大，将会挤占我局大量的经费，而我局经费收入有限，推行岗位能级管理最终体现在个人奖金上，如果没有资金支撑，岗位能级管理将是一张空头支票。

二○○七年四月十日